สร้างทีมงานด้วย 12 คำขวัญ

 

1. "คำพูดที่สร้างความแตกแยก ไม่พูดเสียเลยจะดีกว่า"

2. "จงอย่าตำหนิคนที่เข้ามาช่วยเหลือเรา แม้ว่าขาของเขามาขัดขาเราให้เราหกล้ม"

3. "จงกล่าวคำขอบคุณ และแสดงความพอใจ เมื่อเพื่อนเข้ามาช่วยเหลือทุกครั้ง"

4. "ยามมีภัยจะพิสูจน์เพื่อนแท้ ว่าจะทิ้งหรือจะฆ่าเพื่อตนเองรอด"

5. "จงโทษตัวเองก่อน ที่จะโทษว่าคนร่วมงานทำผิด"

6. "อย่ารีบด่วนสรุปจากที่เห็นจากพฤติกรรม หากจะโทษเขา ฟังคำชี้แจงจากเขาแล้ว หรือยัง"

7. "อย่าสร้างผลงานของตนเอง โดยการทำลายเพื่อนร่วมงาน"

8. "จงอย่ารายงานทุกอย่างที่เห็นในท้องที่เกิดเหตุว่าเป็นสาเหตุ เพราะสิ่งที่เห็นอาจ ไม่เกี่ยวข้องกับปัญหานั้นเลยก็ได้"

9. "เป็นนายอย่าปล่อยให้ลูกน้องด่าคนอื่น คนอื่นเขาจะเห็นว่าท่านมีร่างทรงด้วยหรือ"

10. "อย่าสร้างการเมืองในทีมงาน มิเช่นนั้นทีมจะแตก บรรยากาศในงานจะเหมือนกำลังทำสงครามอยู่"

11. "อย่าทำให้คนอื่นที่มาช่วยเราด้วยความจำใจ และระอาใจ จงขอบคุณเขาแม้นว่า เขาช่วยเราได้แค่เพียงดูเท่านั้น"

12. "การให้วัตถุ การให้อภัย และการให้ความรู้ สร้างความสามัคคีในหมู่เหล่า"

การสร้างทีมงาน

การสร้างทีมงาน (Team-Building) คือ การจัดการด้านพลังกลุ่มคที่มีจุดมุ่งหมายร่วมกัน และต้องทำงานร่วมกัน เพื่อให้จุดมุ่งหมายขององค์กรสัมฤทธิผล โดยมีความตระหนักถึงควารู้สึกนึกคิด และจิตใจของสมาชิกผู้ร่วมทีมปฏิบัติงาน ให้ทำงาด้วยใจรักสนก เพลิดเพลินอันก่อให้เกิดพลังผูกพันรับผิดชอบร่วมกัน

การทำงานเป็นทีม (Team Work)  คือ การที่บุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไปมางานร่วมกัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเดียวกันอย่างมีประสิทธิภาพ และผู้ปฏิบัติงานต่างก็เกิดความพอใจในการทำงานนั้น การทำงานเป็นทีมช่วยเพิ่มประสิทธิภาายในองค์กร เนื่อจากทำให้วัตถุประสงค์รวมขององค์รประสบความสำเร็จูงสุด โดยสมาชิกในทีมประสบความสำเร็จสูงสุด โดยสมาชิกทีมมีความพอใจในการทำงาน และมีความพึงพอใจในเพื่อนร่วมงาน

วัตถุประสงค์ในการสร้างทีมงาน

ลักษณะ งานที่ต้องการสร้างสรรค์ใหม่ ๆ จะต้องจัดระบบในเรื่องต่าง ๆ ได้แก่ การติดต่อสื่อสารกระบวนการแก้ปัญหา และการทำงานเป็นลักษณะงานประจำ และการบริการที่อยู่ภายใต้สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลานี้ เราจะต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์และสติปัญญา ในอันที่จะเริ่มสร้างสิ่งใหม่ ๆ รวมทั้งเตรียมรับมือกับเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิด และยังต้องอาศัยความสามารถอย่างเต็มที่ เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน ดังนั้น การตระหนักถึงความจำเป็นในการทำงานร่วมกัน การสร้างทีมงานจึงมีวัตถุประสงค์ ดังนี้   

  เพื่อสร้างความไว้วางใจในหมู่สมาชิกทีมงานเดียวกัน ด้วยการเห็นคุณค่าของคน และยอมรับในศักยภาพของแต่ละบุคคล

การทำงานเป็นทีมมีประสิทธิผลมากขึ้น เมื่อสมาชิกทีมได้เสริมสร้างทักษะความเชี่ยวชาญมากขึ้น

ประสิทธิภาพการทำงานจะเพิ่มขึ้น เมื่อการแสดงความคิดเห็นในลักษณะข้อมูลป้อนกลับขอทีมงานถือว่าเป็นสิ่งจำเป็น

คนเราจะทำงานร่วมกันได้ดีขึ้น เมื่อมีการเปิดเผยและจริงใจต่อกัน โดยเฉพาะตอนที่มีปัญหา

เพื่อใหก้ารสนับสนุนด้านพัฒนาบุคลิกภาพ รู้จักเปิดหน้าต่างการเรียนรู้ โดยรับฟังความคิดเห็นข่าวสาร

เพื่อการพัฒนาทักษะในการแก้ไขปัญหาร่วมกัน  เป็นการช่วยลดการขัดแย่งระหว่างบุคคลเนื่องจากสมาชิกของทีมงานได้เรียนรู้ ถงทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลมกขึ้น

ส่งเสริมความริเริ่มสร้างสรรค์ในหมู่สมาชิกของทีม และเป็นการสร้างความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน

ลักษณะของทีมงานที่ดี

    ทีมงานที่ดี จะมีความสมดุลที่เหมาะสมองทักษะความสามารถ รวมทั้งความพอใจทุกคนสามารถแสดงออกด้วยความซื่อสัตย์และเปิดเผย การสนทนาเกี่ยวกับงานจะเหมือนกันทั้งภายในและภายนอก องค์กรมีการเผชิญหน้าและเปิดเผย และใช้สื่อกลางสำหรับการเรียนรู้ และเมื่อเผชิญกับสถานการที่ยากลำบาก ดังนั้น การสร้างทีมงานที่ดีควรมีลักษณะ ดังนี้

ประโยชน์ของการทำงานเป็นทีม

  งานดีมีคุณภาพ

  เพิ่มผลผลิตของตน

  ลดความขัดแย้งในองค์กร

   รู้บทบาทหน้าที่ของตนเอง

ปลูกฝังความรับผิดชอบ

  สร้างมิตรสัมพันธ์

พัฒนาความคิดสร้างสรรค์

การสร้างทีมงานให้มีประสิทธิภาพ (Creating Effective Teams)

การสร้างทีมงานให้มีประสิทธิภาพ

การสร้างทีมงานให้มีประสิทธิภาพ (Creating Effective Teams) 

   จากผลการศึกษาปัจจัยที่มีความสัมพันธ์กับการสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพ มีสิ่งที่เราต้องคำนึงถึง 2 ประการคือ

• การทำงานเป็นทีมนั้นมีความแตกต่างกันทั้งในรูปแบบและโครงสร้าง
• Model นี้ตั้งข้อสันนิษฐานไว้ว่า การทำงานเป็นทีมดีกว่าการทำงานคนเดียว

องค์ประกอบหลัก ๆ ที่จะทำให้ทีมงานมีประสิทธิภาพ มี 4 ประเภท ได้แก่ 

   1. การออกแบบลักษณะ งาน (work design) 
   2. องค์ประกอบ (composition) ของการทำงานเป็นทีม 
   3. ทรัพยากรและสภาพแวดล้อมอื่น ๆ (contextual) ที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของทีมงาน 
   4. กระบวนการ (process) ที่เป็นตัวแปรสะท้อนสิ่งต่าง ๆ ที่มีอิทธิพลต่อการทำงานเป็นทีม 

    ทีมงานที่มีประสิทธิภาพใน model นี้หมายถึงอะไร ? 
    รูปแบบนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อใช้วัดการเพิ่มผลผลิต (productivity) ของทีม และสำหรับผู้จัดการไว้ใช้ประเมินผลงานของทีม ตลอดจนใช้วัดภาพรวมเกี่ยวกับความพึงพอใจของสมาชิกในทีม 

การออกแบบลักษณะงาน (Work design) 

    ทีมที่มีประสิทธิภาพต้องทำงานร่วมกันและร่วมรับผิดชอบให้งานเสร็จอย่างสมบูรณ์ สมาชิกทุกคนต้องร่วมมือกันทำงานมากกว่า"การมีเพียงชื่ออยู่ในทีม " การออกแบบลักษณะงานนี้ต้องคำนึงถึงตัวแปรต่าง ๆ ด้วยเช่น ความเป็นอิสระ (freedom) การมีอิสระในการทำงาน (autonomy) โอกาสที่จะใช้ทักษะและความสามารถพิเศษที่มีอยู่ ความสามารถโดยรวมซึ่งต้องระบุงานหรือผลิตภัณฑ์ที่ต้องการทำให้สำเร็จ และการทำงานในหน้าที่หรือโครงการที่มีผลกระทบต่อผู้อื่นด้วย มีหลักฐานที่แสดงให้เห็นว่าลักษณะที่กล่าวมานี้มีผลต่อการเพิ่มแรงจูงใจของสมาชิกในทีมและเพิ่มประสิทธิภาพของทีมงาน การออกแบบลักษณะงานให้จูงใจนี้ก็เพื่อให้สมาชิกมีความรู้สึกร่วมรับผิดชอบและมีความเป็นเจ้าของงานนั้น และจะทำให้เขาปฏิบัติงานนั้นด้วยความเอาใจใส่มากขึ้น 

องค์ประกอบของงาน (Composition) 

    ตัวแปรที่มีความสัมพันธ์กับการทำงานเป็นทีมได้แก่ ความสามารถ (ability) บุคลิกภาพของสมาชิกในทีม (personality) การกำหนดบทบาทและภาระหน้าที่ต่าง ๆ (roles and diversity) ขนาดของทีม (size of the team) ความชอบ (preference) และความยืดหยุ่น (flexibility)ของสมาชิกในการทำงานเป็นทีม 

    ความสามารถของสมาชิก (Abilities of member) 
    การทำงานเป็นทีมจำเป็นต้องมีทักษะที่สำคัญ 3 ประการดังนี้ 
   1. มีสมาชิกที่มีความเชี่ยวชาญทางด้านเทคนิค (technical expertise) 
   2. มีสมาชิกที่มีทักษะในการแก้ปัญหาและตัดสินใจ โดยสามารถระบุปัญหา แสวงหาทางเลือกในการแก้ปัญหา ประเมินทางเลือก และตัดสินใจเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดในการแก้ปัญหา 
   3. ทีมต้องมีบุคคลที่มีทักษะการฟัง การให้ข้อมูลย้อนกลับ การแก้ปัญหาความขัดแย้งตลอดจนทักษะการสร้างสัมพันธภาพระหว่างบุคคลที่ดี (interpersonal skills) 

    บุคลิกภาพ (Personality) 
   บุคลิกภาพเป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการแสดงพฤติกรรมของบุคคลและจะส่งผลต่อพฤติกรรมของทีม ตามทฤษฎีบุคลิกภาพ Big five model ได้แสดงให้เห็นความสัมพันธ์ของบุคลิกภาพกับการทำงานเป็นทีมว่าลักษณะของทีมที่ดีนั้นต้องประกอบด้วยสมาชิกที่มีบุคลิกภาพแบบเปิดเผย(extroversion)ประนีประนอม (agreeableness) รอบคอบระมัดระวัง (conscientiousness) และอารมณ์มั่นคง (emotional stability) ทีมที่มีบุคลิกภาพแบบนี้มี แนวโน้วที่จะมีผลงานของทีมที่ดีด้วย 

    การกำหนดบทบาทและภาระหน้าที่ต่าง ๆ (Allocating Roles and Diversity) 
   การทำงานเป็นทีม สมาชิกในทีมมีความต้องการที่แตกต่างกัน และสมาชิกในทีมควรคัดเลือกมาเพื่อให้มั่นใจว่ามีความหลากหลายในหน้าที่การงานและกำหนดบทบาทที่แตกต่างกัน 

    เราสามารถจำแนกบทบาทของสมาชิกในทีมที่มีศักยภาพได้ 9 ประการดังนี้ 
       1. ผู้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (Creator) เป็นผู้ที่มีหน้าที่คิดริเริ่มสร้างสรรค์สิ่งต่าง ๆ 
       2. ผู้ส่งเสริมสนับสนุน (Promotor) เป็นผู้สามารถนำความคิดริเริ่มใหม่ ๆ มาประยุกต์ใช้ในการทำงาน 
       3. ผู้ประเมิน (Assessor) เป็นผู้ที่คอยวิเคราะห์ข้อเสนอต่าง ๆเพื่อใช้เป็นข้อมูลในการประเมินก่อนตัดสินใจ 
       4. ผู้จัดการระบบ (Oganizer) เป็นผู้ที่วางโครงสร้างและจัดเตรียมสิ่งต่าง ๆ ที่จำเป็นในการทำงาน 
       5. ผู้ผลิต (Producer) เป็นผู้ที่กำหนดทิศทางการทำงานและติดตามผลการทำงานของทีม 
       6. ผู้ควบคุม (Controler) เป็นผู้ที่คอยตรวจสอบรายละเอียดและดูแลว่าเป็นไปตามกฎเกณฑ์ ที่กำหนดไว้หรือไม่ อย่างไร 
       7. ผู้บำรุงรักษา (Maintainer) เป็นผู้ที่คอยปกป้องและ เผชิญ/ต่อสู้กับปัจจัยภายนอก 
       8. ผู้ให้คำปรึกษาแนะนำ (Advisor) เป็นผู้สนับสนุนในการแสวงหาข้อมูลต่าง ๆ เพื่อนำมาใช้ภายในทีม 
       9. ผู้เชื่อมโยง (Linkers) เป็นผู้ประสานงานและบูรณาการข้อมูลต่าง ๆ ภายในทีม 

    การทำงานเป็นทีมที่ประสบความสำเร็จนั้นจะมีสมาชิกที่แสดงบทบาททั้ง 9 ได้อย่างครบถ้วน และจะต้องเลือกบุคคลให้แสดงบทบาทต่าง ๆโดยคำนึงถึงทักษะ ความถนัด หรือความชอบของบุคคลนั้นด้วย (มีหลายทีมที่มีบุคคลที่เล่นได้หลายบทบาท) หัวหน้าทีมต้องรู้จักและเข้าใจลักษณะของสมาชิกแต่ละคนในทีม และควรมอบหมายงานให้สมาชิกแต่ละคนให้ตรงกับความชอบและความสามารถของแต่ละคน หากเป็นดังนี้แล้วสมาชิกในทีมก็จะร่วมมือกันทำงานในทีมได้เป็นอย่างดี 

    ขนาดของทีม (Size of Teams) 
   ทีมงานที่ดีควรมีสมาชิกประมาณ 7-9 คน ทีมที่มีประสิทธิภาพควรมีสมาชิกน้อยกว่า 10 คน ถ้ามีสมาชิกที่มากกว่านี้หัวหน้าก็อาจจะมีความยุ่งยากและพบปัญหาในการบริหารทีม ทีมงานไม่ควรมีสมาชิกน้อยกว่า 4-5 คน ทั้งนี้ก็เพื่อให้มีมุมมองและทักษะที่หลากหลาย ดังนั้นทีมที่มีประสิทธิภาพควรมีสมาชิกไม่เกิน 10 คน หากหน่วยงานที่มีขนาดใหญ่และต้องการให้พนักงานทำงานเป็นทีมก็ควรมีการแบ่งเป็นทีมย่อย ๆ 

    ความยืดหยุ่นของสมาชิกในทีม (Member Flexibility) 
   การสร้างทีมให้มีความยืดหยุ่นในการทำงานจะทำให้สมาชิกสามารถทำงานแทนกันได้ ซึ่งจะทำให้มีการ พึ่งพิงสมาชิกคนใดคนหนึ่งน้อยลง ดังนั้นจึงควรพัฒนาสมาชิกที่จะทำให้เกิดความยืดหยุ่นด้วยการฝึกให้เขาสามารถทำงานในหน้าที่อื่นของเพื่อนร่วมงานได้ ซึ่งจะส่งผลให้ผลงานของทีมมีประสิทธิภาพสูงขึ้น 

    ความชอบของสมาชิก (Member Preference) 
    พนักงานบางคนอาจไม่ชอบการทำงานเป็นทีม เมื่อถูกเลือกให้มาทำงานเป็นทีมหัวหน้าทีมจำเป็นต้องสร้าง 
   ขวัญและความพึงพอใจให้กับสมาชิกแต่ละคน มีข้อเสนอแนะว่าหากมีการคัดเลือกสมาชิกเข้าทีม ควรพิจารณาเกี่ยวกับความสามารถ ความชอบ บุคลิกภาพและทักษะของแต่ละบุคคลด้วย ทั้งนี้เพราะทีมที่มีผลงานอย่างยอดเยี่ยมมักจะประกอบด้วยบุคคลที่ชอบการทำงานเป็นทีม 

สภาพแวดล้อม (Context) 

    ปัจจัยต่าง ๆ เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมที่มีความสัมพันธ์อย่างสูงกับผลการปฏิบัติงานของทีมมี 4 ประการดังนี้ 

   1. การมีทรัพยากรที่เพียงพอ (Adequate Resources) เพื่อให้การทำงานเป็นทีมมีประสิทธิภาพนั้นควรพิจารณาสิ่งเหล่านี้ประกอบด้วยเช่น ข้อมูลที่ทันสมัย เทศโนโลยี กำลังพลที่เพียงพอ การช่วยเหลือและสนับสนุนตลอดจนผู้ช่วยบริหารทีมงาน ทีมงานต้องได้รับการสนับสนุนทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการทำงานจากผู้บริหาร 
   2. ผู้นำและโครงสร้าง (Leadership and Structure) ภายในทีมจำเป็นต้องมีผู้นำและโครงสร้างการทำงานของทีม เพื่อให้สมาชิกแต่ละคนทราบบทบาทหน้าที่และขอบเขตงานที่ตนเองรับผิดชอบและมีการแบ่งงานกันอย่างชัดเจน นอกจากนี้ทีมต้องกำหนดแผนการทำงาน พัฒนาทักษะที่จำเป็นในการทำงานให้กับสมาชิก มีผู้นำคอยแก้ปัญหาความขัดแย้งภายในทีม เป็นต้น 
   ผู้นำนั้นในบางครั้งอาจไม่จำเป็น หลายครั้งเราอาจพบว่าการทำงานเป็นทีมที่ดีอาจไม่มีผู้นำที่ได้รับการแต่งตั้งอย่างเป็นทางการก็ได้ ผู้นำที่ดีคือคนที่สามารถบริหารทีมได้อย่างมีประสิทธิภาพ 
   3. บรรยากาศของความไว้วางใจ (Climate and Trust) สมาชิกของทีมงานที่มีประสิทธิภาพมักมีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน และเขามักแสดงออกถึงความไว้วางใจในตัวผู้นำทีมด้วย ความไว้วางใจกันของสมาชิกภายในทีมจะเอื้อให้เกิดความร่วมมือกัน ลดความจำเป็นที่ต้องมีการควบคุมพฤติกรรมโดยบุคคลอื่น และสมาชิกจะมีความเชื่อว่าไม่มีใครในทีมที่เอาเปรียบ ความไว้วางใจเป็นคุณสมบัติที่สำคัญของผู้นำ ความไว้วางใจในตัวผู้นำเป็นสิ่งที่สำคัญที่สมาชิกในทีมเต็มใจที่จะยอมรับและมีความผูกพันต่อเป้าหมายและการตัดสินใจของผู้นำ 
   4. การประเมินผลการปฏิบัติงานและระบบการให้รางวัล (Performance Evaluation and Reward systems) การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นรายบุคคลเพื่อจ่ายค่าจ้างต่อชั่วโมง หรือแรงกระตุ้นส่วนบุคคล (Individual incentives) ดูเหมือนว่าจะไม่เพียงพอสำหรับการพัฒนาผลงานของทีมให้สูงขึ้น ดังนั้นการประเมินผลหรือระบบการให้รางวัลควรพิจารณาเป็นกลุ่ม เช่น การแบ่งปันผลประโยชน์ การแบ่งปันสิ่งที่ได้รับ แรงกระตุ้นสำหรับกลุ่มย่อย และระบบการเสริมแรงอื่น ๆ ควรให้เป็นทีมมากกว่าการให้เป็นรายบุคคล 

กระบวนการ (Process) 

    กระบวนการในการทำงานก็เป็นตัวแปรที่มีความสัมพันธ์กับประสิทธิภาพของทีม โดยสมาชิกในทีมต้องมีความผูกพันกับสิ่งเหล่านี้ 

   1. วัตถุประสงค์ทั่วไป (Common Purpose) 
    การทำงานเป็นที่มีประสิทธิภาพนั้นสมาชิกในทีมต้องร่วมกันตั้งวัตถุประสงค์ในการทำงานเพื่อกำหนดทิศทาง การทุ่มเทแรงกายแรงใจ และความผูกพันของสมาชิก ซึ่งวัตถุประสงค์นี้ก็คือ วิสัยทัศน์ (vision) นั่นเองซึ่งมีความหมายกว้างกว่าคำว่า "เป้าหมาย" 
   2. เป้าหมายเฉพาะ (Specific Goals) 
    ทีมที่ประสบความสำเร็จจะแปลงวัตถุประสงค์ทั่วไปมาเป็นเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง (specific) สามารถวัดได้ (measurable) และมีความเป็นไปได้จริง (realistic) การตั้งเป้าหมายให้เฉพาะเจาะจงนี้จะช่วยให้การสื่อสารภายในทีมมีความชัดเจนขึ้น และทำให้ทุกคนมีความมุ่งมั่นที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมาย จากผลการวิจัยพบว่าการตั้งเป้าหมายส่วนบุคคล หรือเป้าหมายของทีมควรมีความท้าทาย (challenging) การตั้งเป้าหมายที่ยากพบว่ามีผลต่อการเพิ่มผลงานของทีมให้สูงขึ้น ยกตัวอย่างเช่น การตั้งเป้าหมายเกี่ยวกับคุณภาพ มีแนวโน้มทำให้คุณภาพสูงขึ้น การตั้งเป้าหมายเกี่ยวกับความเร็ว มีแนวโน้วมทำให้มีความเร็วเพิ่มขึ้น การตั้งเป้าหมายเกี่ยวกับความถูกต้องมีแนวโน้มทำให้ความถูกต้องเพิ่มขึ้น เป็นต้น 
   3. ความเชื่อในศักยภาพของทีม (Efficacy) 
    ทีมที่มีประสิทธิภาพจะต้องมีความเชื่อมั่นในทีมของตนเอง สมาชิกในทีมจะมีความเชื่อว่าทีมของเขาสามารถประสบความสำเร็จได้ เราเรียกสิ่งนี้ว่า "Team efficacy" 
    ทีมที่เคยทำงานประสบความสำเร็จจะมีความเชื่อว่าการทำงานในอนาคตจะประสบความสำเร็จเช่นกัน ซึ่งจะเป็นแรงจูงใจทำให้เขาทำงานหนักขึ้น มีความพยายามมากขึ้น การที่จะทำให้ทีมมี Team efficacy สูงขึ้นนั้นสามารถสร้างได้โดยการทำให้ทีมประสบความสำเร็จทีละเล็กทีละน้อยหลาย ๆ ครั้ง และการฝึกฝนทักษะภายในทีมให้เพิ่มพูนขึ้นก็จะทำให้ทีมมั่นใจเพิ่มขึ้นมี Team efficacy สูงขึ้น 
   4. ระดับความขัดแย้ง (Conflict Level) 
    ความขัดแย้งภายในทีมมิใช่เป็นสิ่งที่เลวร้ายเสมอไป ในทางตรงกันข้ามทีมที่หลีกหนีความขัดแย้งจะเริ่มกลายเป็นทีมที่เงียบเหงา หยุดนิ่งไม่มีการพัฒนา ความขัดแย้งจะช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพของทีม และทำให้ไม่เกิดลักษณะะของ groupthink (พวกมากลากไป) ความขัดแย้งในงานจะเป็นสิ่งเร้าทำให้ทุกคนช่วยกันอภิปราย ส่งเสริมการประเมินเชิงวิพากษ์เกี่ยวกับปัญหาซึ่งจะนำไปสู่แนวทางการตัดสินใจที่ดีของทีม ดังนั้นทีมงานที่มีประสิทธิภาพจะมีลักษณะที่มีระดับความขัดแย้งที่เหมาะสมไม่มากหรือน้อยเกินไป 
   5. การกินแรงเพื่อน (Social Loafing) 
    ที่ผ่านมาเราได้เรียนรู้ว่าสมาชิกบางคนสามารถแอบแฝง/ซ่อนเร้นอยู่ภายในกลุ่มได้ เขาจะมีพฤติกรรมกินแรงเพื่อนและพยายามอยู่ภายในกลุ่มโดยไม่ทำงาน ทีมงานที่มีประสิทธิภาพมีแนวโน้มที่จะให้การยอมรับนับถือซึ่งกันและกันทั้งระดับรายบุคคลและทีม สมาชิกจะมีส่วนร่วมในการกำหนดวัตถุประสงค์ เป้าหมาย และหลักการร่วมกัน สมาชิกจะเข้าใจอย่างชัดเจนว่าตนเองมีหน้าที่รับผิดชอบอะไรและมีส่วนร่วมอย่างไรบ้าง ฉะนั้นพฤติกรรมการกินแรงเพื่อนจะไม่เกิด 

5 Stages พัฒนาทีมบริหาร

จะพัฒนาทีมให้มีประสิทธิภาพ ผู้บริหารทีมต้องดำเนินการอย่างมีระบบ ซึ่งขั้นตอนการพัฒนาทีมแบบมีแบบแผน สามารถแบ่งออกได้เป็น 5 ระยะค่ะ

ระยะแรก เรียกว่าระยะปรับตัว ซึ่ง เป็นระยะช่วงที่เหล่าสมาชิกขาดความไว้วางใจกัน และตัวใครตัวมัน การสื่อสารไม่ทั่วถึง จุดประสงค์ในการทำงานก็ยังไม่เด่นชัด การบริหารนั้นอยู่ที่ส่วนกลางเท่านั้น และในขั้นตอนการปฏิบัติงานมีขั้นตอนมากมายยุ่งยาก สมาชิกยังไม่มีโอกาสเเรียนรู้ความผิดพลาดและปรับปรุงให้ดีขึ้นและปฏิเสธหรือ ไม่สนใจความช่วยเหลือและวิทยาการใหม่ ๆ

ระยะที่สอง คือระยะประลองกำลัง ในช่วงเวลานี้หัวหน้าทีมจะรู้จักประเมินและหาทางพัฒนา ทบทวนการทำงานของทีมแล้ว มีการปรับปรุงพัฒนา เพื่อให้ลูกทีมให้ความสนใจบรรยากาศในการทำงาน และเห็นความสำคัญซึ่งกันและกันมากขึ้น มีการประชุมมากขึ้น คิดมากขึ้น พูดน้อยลง และในระยะนี้ยังคงเกิดความไม่สบายขึ้นในหมู่สมาชิกอยู่นั่นเองค่ะ

ระยะสาม คือระยะทดลอง กฏเกณฑ์ต่าง ๆ จะถูกทบทวน เข้าใจวัตถุประสงค์ของงานอย่างกระจ่าง ภาคภูมิใจในความเป็นทีม ห่วงใยความเป็นอยู่ของสมาชิก และการทำงานคำนึงถึงทรัพยากรที่มีอยู่มากขึ้น

ระยะที่สี่ คือระยะแสดงผลงาน และระยะที่ห้า คือระยะสมบูรณ์ ซึ่งถือเป็นระยะสุดท้ายความสัมพันธ์ในหมู่สมาชิกดีเยี่ยม เปิดเผยจริงใจซึ่งกันและกัน รูปแบบของกลุ่มเป็นรูปแบบไม่เป็นทางการ แต่สมาชิกนับถือความสามารถของกลุ่ม ให้ขวัญและกำลังใจ มีความสัมพันธ์ที่ในกลุ่ม และระหว่างกลุ่ม มีความยืดหยุ่นเป็นกันเอง ภาวะผู้นำเป็นไปตามสถานะการณ์ ภูมิใจและพึงพอใจในการทำงาน

ซึ่งจริงๆ แล้วกระบวนการที่จำเป็นของการทำงานเป็นทีม คือ การเปิดโอกาสให้สมาชิกทุกคนมี ส่วนร่วมในการแก้ปัญหา การป้อนข้อมูลย้อนกลับ ตลอดจนสื่อสารที่ชัดเจน

เพื่อให้ได้ข้อมูลในการตัดสินใจร่วมกันเป็นผลดีในการสร้างความสามัคคี และการทำงานเป็นกลุ่ม ทำให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดความผูกพันและอนาคตของหน่วยงาน ซึ่งผลที่ได้รับจะเป็นผลสำเร็จและความภูมิใจของแต่ละคน ซึ่งจะนำไปถึงการบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ ซึ่งก็หมายถึง ความเจริญของหน่วยงานนั่นเอง

ภาวะผู้นำกับการสร้างทีมงาน

เรื่อง ภาวะผู้นำกับการสร้างทีมงาน

โดย รองศาสตราจารย์สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์  มหาวิทยาลัยราชภัฏเชียงราย  ที่ข้าพเจ้าอ่านมาสรุปได้ดังนี้
เริ่มจากการแบ่งผู้นำตามพฤติกรรม (Leadership behavior) มีดังนี้
แบบที่ 1 ผู้นำแบบบุรุษเหล็ก / สตรีเหล็ก (Strongman)
               เป็นผู้นำที่ใช้คำสั่งหรือคำแนะนำเป็นเครื่องมือทำให้เกิดอิทธิพลต่อผู้ตาม  เนื่องจากสมัยก่อนผู้นำส่วนใหญ่เป็นผู้ชายจึงนิยมเรียกผู้นำว่า ผู้นำแบบบุรุษเหล็ก ผู้นำแบบนี้ใช้อำนาจที่มากับตำแหน่งของตน ด้วยวิธีข่มขู่ให้เกรงขาม (coercion) ตัวอย่างที่ชัดเจนของผู้นำแบบนี้ ก็คือ ผู้นำเผด็จการทหารที่ใช้อำนาจด้วยวิธีตะเพิดข่มขู่ให้ลูกน้องเกิดความเกรง กลัว
แบบที่ 2 ผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactor)
เป็นผู้นำที่ใช้รางวัล (rewards) เป็นเครื่องแลกเปลี่ยนกับการปฏิบัติตามของผู้ตามรางวัลหรือผลประโยชน์แลก เปลี่ยนจึงเป็นแหล่งสำคัญที่ทำให้ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้ตามให้ยินยอมปฏิบัติ ตามที่ผู้นำปรารถนา เพราะผู้ตามรู้ว่าผู้ควบคุมและมีอำนาจจัดสรรรางวัลหรือทรัพยากรในหน่วยงานก็ คือผู้นำ
แบบที่ 3 ผู้นำแบบนักวิสัยทัศน์ (Visionary hero)
เป็นผู้นำที่ใช้บุคลิกภาพและความสามารถพิเศษ (charisma) ของตนเป็นเครื่องมือ เกิดอิทธิพลกระตุ้นให้เกิดแรงดลใจขึ้นแก่ผู้ตามให้อยากทำตามอย่างที่ผู้นำทำ ทั้งนี้เพราะเกิดความเลื่อมใสศรัทธาต่อตัวผู้นำ ผู้นำแบบนี้บางคนก็เรียกว่า ผู้นำโดยบารมี เป็นผู้นำที่มีศิลปะในการพูดโน้มน้าวใจให้ผู้ฟังมองเห็นภาพได้ชัดเจน และเชื่อว่าภาพในอนาคตที่ผู้นำพูดถึงนั้นสามารถไปได้ถึงแน่นอน ถ้าร่วมใจกันทำอย่างที่ผู้นำต้องการ เนื่องจากผู้นำเป็นนักคิด นักพูดและนักวาดฝันถึงอนาคตที่เป็นไปได้ เราจึงเรียกผู้นำแบบนี้ว่า ผู้นำแบบนักวิสัยทัศน์ (visionary hero)  ผู้นำแบบนี้จึงกล้าคิดกล้าทำ กล้าเปลี่ยนแปลง กล้าท้าทายต่อสิ่งใหม่ ๆ แม้ว่าจะกระทบต่อตำแหน่งสถานภาพตนเองหรือคนอื่นก็ตาม ถ้าเชื่อว่าสิ่งที่ทำนั้นทำให้สังคมส่วนรวมดีขึ้น จึงเป็นผู้นำที่สามารถยกระดับคุณธรรมของลูกน้องให้สูงขึ้นจากทำงานเพื่อได้ ประโยชน์ส่วนตัวเพียงอย่างเดียว แต่มุ่งการได้ประโยชน์ต่อส่วนรวมเป็นสำคัญอีกด้วย ผู้นำแบบนี้คนมักยกย่องเหมือนวีรบุรุษ เช่น มหาตมะคานธี ผู้กอบกู้เอกราชให้อินเดีย มาร์ตินลูเธอร์ คิง ผู้นำที่ต่อสู้เพื่อศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์ของคนผิวดำ มิให้ถูกรังเกียจและแบ่งแยกปฏิบัติที่ไม่เป็นธรรมจากสังคม เป็นต้น แต่ก็มีข้อระวัง ถ้าผู้นำแบบนี้ไร้จริยธรรม ก็จะใช้พลังประชาชนที่เลื่อมใสศรัทธาตนไปดำเนินการเพื่อประโยชน์ส่วนตัว จนต้องพบความหายนะ เช่น กรณีของ อะด๊อฟ ฮิตเลอร์ ผู้นำเยอรมันเข้าสู่สงครามโลกครั้งที่ 2 เป็นต้น จึงเป็นผู้นำวิสัยทัศน์แบบจอมปลอม
แบบที่ 4 ผู้นำแบบชั้นยอด (SuperLeader)
เป็นผู้นำที่มุ่งพัฒนาผู้ตาม เพื่อให้สามารถนำตนเอง จนในที่สุดผู้ตามก็แปรสภาพไปเป็นผู้นำโดยอัตโนมัติ มีบางคนเรียกผู้นำแบบนี้ว่า “ผู้นำแบบมอบอำนาจเบ็ดเสร็จ” (empowering leader) ผู้นำแบบนี้มีจุดเด่นที่สามารถเรียกว่า “ชั้นยอด” ก็เพราะเป็นผู้ที่ยึดเอาจุดแข็งของผู้ตามเป็นสำคัญ เป็นผู้นำที่เข้าใจนำคนอื่นให้เขารู้จักนำตัวเอง (lead others to lead themselves) รูปแบบของผู้นำชั้นยอด ผลเชิงจิตวิทยาก็คือ ความรู้สึกเป็นเจ้าของ (ownership) เกิดขึ้น และที่สำคัญคือ ผู้ตามได้พัฒนาทักษะในการนำตนเองตลอดจนความรู้สึกเป็นผู้นำตนเองหรือการเป็น “นายตัวเอง” ได้ในที่สุด
             ที่กล่าวมาแล้ว ช่วยให้เราพอที่จะมองเห็นถึงอิทธิพลของผู้นำที่มีต่อทีมงานได้ไม่มากก็น้อย ต่อไปนี้จะขอหลอมรวมแนวคิดของทฤษฎีต่าง ๆ ด้านภาวะผู้นำ แล้วจัดออกเป็น 2 มิติ มิติแรก มองผู้นำในแง่การใช้อำนาจ (power orientation) เช่น ผู้นำแบบบุรุษเหล็ก เป็นเผด็จการสูงและมีแนวโน้มใช้อำนาจด้วยคำสั่งและการบังคับให้ผู้ตามต้อง ปฏิบัติตามที่ตนต้องการ ในขณะที่ผู้นำบางคนที่เป็นประชาธิปไตยก็จะยินยอมให้ผู้ตามสามารถเลือกแนวทาง ในการทำงานด้วยตนเอง (เช่น ผู้นำแบบชั้นยอด) มิติที่สอง มองจากระดับของการเข้ามีส่วนเกี่ยวข้องของผู้นำ (leader involvement) ว่ามีมากน้อยเพียงใด ถ้าเข้าไปข้องเกี่ยวกับกิจกรรมประจำวันต่าง ๆ ที่ผู้ตามปฏิบัติอย่างใกล้ชิด ซึ่งเรียกว่า “เกี่ยวข้องเชิงรุก” (active involvement)  ลดลงถึงระดับที่ผู้นำยอมปล่อยมืออนุญาตให้ผู้ตามได้ทำงานกันอย่างมีอิสระ สูง ซึ่งเรียกว่า “เกี่ยวข้องเชิงรับ (passive involvement)
ผู้นำแบบอำนาจเด็ดขาด (Overpowering leadership)
  เป็นผู้นำแบบเผด็จการที่เข้าไปควบคุมกำกับทีมงานอย่างใกล้ชิด ถ้าตราบใดที่ผู้นำเข้าไปเกี่ยวข้องกับทุกขั้นตอนของการทำงานของทีมงานอยู่ ตลอดเวลา ปัญหาเช่นนี้มักพบเห็นอยู่บ่อย ๆ ในบริษัทธุรกิจต่าง ๆ โดยเฉพาะเมื่อทีมงานต้องการทำงานภายใต้บรรยากาศที่ผ่อนคลาย ส่งผลให้แทนที่จะได้งานสร้างสรรค์จากพนักงานกลับกลายเป็นสมาชิกทีมงานรู้สึก เก็บกด อึดอัดที่ต้องอยู่ภายใต้อาณัติของผู้นำตลอดเวลา คนเหล่านี้จึงไม่อาจใช้พลังสมองของตนไปเพื่อการริเริ่มสิ่งใหม่ ๆ ที่เป็นประโยชน์ต่อบริษัท ดังนั้นการมีผู้นำที่มีพฤติกรรมเผด็จการและขยันทำทุกเรื่อง จึงอันตรายมากกับหน่วยงาน
ผู้นำแบบไร้อำนาจ (Powerless leadership)
                เป็นผู้นำที่เผด็จการแต่ไม่ชอบยุ่งเกี่ยวกับงานของทีม งาน   ปัญหาที่เกิดขึ้นจากผู้นำแบบนี้ คือ เมื่อผู้นำไม่ใส่ใจต่อการทำงานของทีมทำให้ทีมงานขาดโอกาสได้พัฒนาทักษะในการ ทำงานที่สูงขึ้น นอกจากนี้ทีมงานยังขาดความมั่นใจว่าสิ่งที่ทำนั้นถูกต้องและถูกใจผู้นำหรือ ไม่ เหตุการณ์เช่นนี้ก่อให้เกิดการแตกความสามัคคี การไม่ไว้วางใจขึ้นในทีมงาน เกิดการหวาดระแวง แก่งแย่งอำนาจกันขึ้น ทำให้ทีมงานอ่อนแอลงไม่อาจสร้างผลงานที่มีคุณภาพได้อีกต่อไป และอาจล่มสลายในที่สุด
ผู้นำแบบสร้างอำนาจ (Power-building leadership)
                เป็นผู้นำที่เป็นประชาธิปไตยและมีความกระตือรือร้นในการเข้าร่วมกิจกรรม ต่าง ๆ ของทีม จึงเป็นแบบของผู้นำที่ครอบคลุมผู้นำแบบนักวิสัยทัศน์ (visionary hero) และผู้นำแบบชั้นยอด (SuperLeader) ไว้ด้วยกัน แต่มีความเป็นผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (transactor) อยู่บ้างเล็กน้อย โดยผู้นำแบบนี้จะให้คำแนะนำ และสอนทักษะสำคัญแก่ทีมงาน แล้วค่อยปล่อยให้ทีมงานมีอิสระมากขึ้นในการตัดสินใจต่าง ๆ เกี่ยวกับงาน ผู้นำจะกระจายอำนาจ กระตุ้นให้กำลังใจคอยเสริมแรงและให้ความร่วมมือต่าง ๆ แก่ทีมงาน ให้ความช่วยเหลือในการสร้างวิสัยทัศน์ของทีม
ผู้นำแบบมอบอำนาจเบ็ดเสร็จ (Empowered leadership)
                เป็นผู้นำที่เป็นประชาธิปไตยแต่ไม่เข้าไปก้าวก่ายการทำงานของทีมงานหรือมี พฤติกรรมแบบเชิงรับ (passive) โดยผู้นำปล่อยให้ทีมงานมีอิสระอย่างเต็มที่ในการกำหนดกระบวนการทำงานและ กลยุทธ์ในการทำงานให้สำเร็จได้ด้วยทีมงานเอง ผู้นำแบบมอบอำนาจเบ็ดเสร็จจึงตรงกับผู้นำแบบชั้นยอด (SuperLeader) ที่กล่าวมาแล้ว กล่าวคือ ผู้นำจะมอบหมายบทบาทต่าง ๆ ของการเป็นผู้นำตามแนวคิดทางบริหารให้แก่ทีมงานทั้งหมด อย่างไรก็ตามการทำเช่นนี้มิได้หมายความว่า ไม่จำเป็นต้องมีผู้นำ แต่ผู้นำจะเปลี่ยนมาทำบทบาทใหม่คือ เป็นผู้อำนวยความสะดวก (facilitator) เป็นผู้ฝึกสอนหรือโค้ช (coach) ผู้นำจึงกลายเป็นแหล่งของภูมิปัญญาของทีมที่สามารถนำมาใช้ได้เมื่อทีมต้อง การ ผู้นำคอยช่วยเหลือในการประสานงานภายในทีม ระหว่างทีมและกับบุคคลทั่วไปเพื่อให้การทำงานของทีมดีขึ้น
การนำไปใช้โดยเลือกส่วนที่ดีของการเป็นผู้นำในรูปแบบต่างๆที่กล่าวมาไป ใช้ในชีวิตประจำวัน สิ่งหนึ่งที่สำคัญ ของการเป็นผู้นำ คือ วิสัยทัศน์ เมื่อผู้นำต้องการที่จะสร้างทีมงานภายใต้วิสัยทัศน์นั้น ภายในทีมงานจะต้องมีความเป็นประชาธิปไตยมากกว่าเผด็จการ การสร้างทีมงานให้เกิดความสามัคคี ให้ความรู้ ทักษะ อย่างเพียงพอในการปฏิบัติงานและมีความรับผิดชอบร่วมกันทั้งองค์กร
                บทความนี้ทำให้กระผมได้ตระหนักถึงความสำคัญของ ทีมงาน เป็นที่สุด บทบาทของผู้นำจะเปลี่ยนเป็นเพียงแค่ ผู้ให้คำปรึกษา หากทีมงานมีประสิทธิภาพ แต่ตรงกันข้ามผู้นำอาจต้องลงไปทำและวุ่นวายกับงานเกือบทุกงานหากสร้างทีมงาน ไม่ได้
ที่มาhttp://www.gotoknow.org/blogs/posts/380999

10 ประการที่ผู้นำควรมี

ใน หนังสือ Performance Without Compromise เขียนโดย Charles F. Knight ซึ่งถือเป็นผู้บริหารสูงสุดที่ประสบความสำเร็จที่ บริษัท Emerson Electric ได้ระบุถึงคุณลักษณะสำคัญของผู้นำที่ดีไว้ว่า ไม่มีวิธีการที่ดีที่สุดในการเป็นผู้นำ เนื่องจากผู้นำที่ประสบความสำเร็จจำนวนมากมีลักษณะหรือวิธีการเป็นผู้นำแตกต่างกันออกไป
บรรดาผู้นำต่างมีคุณลักษณะที่เหมือนๆ กัน 10 ประการที่พอจะบอกได้ว่า เป็นคุณสมบัติที่ผู้นำที่ดีควรจะมี
1.ความมุ่งมั่นต่อความสำเร็จ (Committed to success) Knight ระบุไว้ว่า ผู้นำที่ดีต้องเริ่มต้นจากจุดนี้ คนเหล่านี้เมื่อมีความมุ่งมั่นต่อความสำเร็จ ก็จะทุ่มเทพลังงานเข้าทำงานเต็มที่ อีกทั้งยังเกาะติดกับงานที่ทำจนประสบความสำเร็จ ไม่ทำแบบจับจดหรือเลิกทำง่ายๆ
2.การกำหนดลำดับความสำคัญที่เหมาะสม (Set proper priorities) ดูเหมือนว่าทุกคน จะให้ความสำคัญกับการจัดลำดับความสำคัญของสิ่งที่จะทำ แต่เมื่อถึงคราวปฏิบัติแล้วหลายครั้ง ที่ผู้นำจะไม่สามารถจัดลำดับความสำคัญได้ ปัญหาหลักที่เกี่ยวข้องมีสามประการ ได้แก่
หนึ่ง ความยากลำบากในการมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่มีความสำคัญเพียงไม่กี่อย่าง รวมทั้งการต้องสื่อสาร และทำความเข้าใจในสิ่งที่สำคัญให้ทราบทั่วทั้งองค์กร สอง ผู้นำอาจมุ่งเน้นสิ่งสำคัญผิดเรื่อง หรืออาจจะไม่มั่นใจว่าเรื่องใดควรจะเป็นสิ่งที่มีความสำคัญจริงๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว สาม ผู้นำมักจะมีปัญหาว่าเมื่อเลือกความสำคัญแล้ว จะเกิดอาการรักพี่เสียดายน้อง เนื่องจากการกำหนดความสำคัญ จะทำให้มีเรื่องบางเรื่องที่ถูกลดบทบาทหรือความสำคัญลง
จากการที่ผู้บริหารของ Emerson เห็นความสำคัญของการจัดลำดับความสำคัญ ทำให้บริษัทนี้ต้องมีการวางแผนกลยุทธ์อย่างละเอียด สำหรับทุกๆ หน่วยงานทุกปี เนื่องจาก Knight มองว่ากระบวนการวางแผนเป็นกระบวนการที่ช่วยในการถามคำถามว่าสิ่งใดมีความสำคัญ และช่วยทำให้ผู้บริหารได้เห็นในสิ่งที่สำคัญในสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงเป็นประจำ
นอกจากนี้ ผู้บริหารจะต้องสามารถสื่อสารเรื่องที่มีความสำคัญให้กับผู้บริหารและพนักงานได้ทราบ และกระบวนการวางแผน ก็เป็นกระบวนการสำคัญ ที่ช่วยในการสื่อสาร และถ่ายทอดสิ่งที่มีความสำคัญ ให้ผู้บริหารระดับล่างได้รับทราบ
3.การตั้งและคาดหวังในมาตรฐานที่สูง (Set and demand high standards) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของความซื่อสัตย์ ความเป็นเลิศในด้านต่างๆ และในด้านของผลการทำงาน ถ้าผู้นำไม่มีการตั้งมาตรฐานที่สูงและคอยดูแลการทำงาน เพื่อให้บรรลุมาตรฐานเหล่านี้อย่างใกล้ชิด ทั้งองค์กรก็ยากที่จะบรรลุมาตรฐาน
ผู้นำที่ดีจะต้องสร้างระดับความกดดันที่เหมาะสมในองค์กร แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะต้องก่อให้เกิดบรรยากาศของความหวาดกลัว แต่เป็นความกดดันที่จะผลักดันให้ทุกคนสามารถทำงานที่ท้าทายได้สำเร็จ
4.การเข้มงวดและยุติธรรม (Be tough but fair in dealing with people) โดยเฉพาะเมื่อเกี่ยวข้องกับคน เนื่องจากคนมักโดยทั่วไปต้องการที่จะถูกวัด ถูกประเมิน และพัฒนา
ดังนั้น สิ่งที่ผู้นำจะช่วยในส่วนนี้ได้ก็คือเข้มงวดแต่ยุติธรรม โดยคำว่าเข้มงวดในที่นี้คือความเข้มงวดต่อการบรรลุผลงานที่ตั้งไว้ ในขณะเดียวกัน ความยุติธรรมนั้นก็ครอบคลุมโอกาสที่พนักงานจะได้แสดงออกถึงความสามารถ ถึงแม้จะล้มเหลวแต่ก็ต้องเปิดโอกาสให้ผิดพลาด แต่ก็ไม่ควรที่จะผิดพลาดซ้ำ
5.การให้ความสำคัญกับโอกาสและสิ่งที่เป็นไปได้ (Concentrate on positives and possibilities) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการกำหนดความสำคัญของสิ่งที่จะทำนั้นควรที่จะมุ่งเน้นในสิ่งที่ผู้นำสามารถก่อให้เกิดความแตกต่าง ไม่ใช่ไปมุ่งเน้นปัญหาที่ยากจะแก้ไข หรือไม่มีวันเปลี่ยนแปลงได้
6.พัฒนาและรักษาระดับเร่งด่วน (Develop and maintain a strong sense of urgency) เนื่องจากปัญหาต่างๆ ถ้าไม่รีบดำเนินการแก้ไขก็จะไม่ดีขึ้นจนกว่าจะได้รับการแก้ไข ดังนั้น จึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องให้ความสำคัญต่อปัญหาในเรื่องของการดำเนินงานและเรื่องคนโดยเร็ว ผู้นำที่ดีจะมีทัศนคติเสมอว่าทำในบางสิ่งบางอย่างดีกว่าไม่ทำอะไรเลย ถึงแม้จะไม่ถูกต้องในตอนแรกแต่ก็จะหาทางแก้ไขจนถูกต้อง ดีกว่าไม่เริ่มทำสิ่งใดเลย (แล้วเอาแต่พูด)
7.การให้ความใส่ใจในรายละเอียด (Pay attention to detail) เป็นเรื่องเกี่ยวกับการให้ความสำคัญกับข้อมูลเพื่อใช้ในการตัดสินใจ ซึ่งถือว่าเป็นสิ่งที่สำคัญมากครับ และไม่มีสิ่งใดที่จะทดแทนข้อมูลได้ ในการเอาใจใส่และให้ความสนใจต่อข้อมูลอย่างละเอียด จะเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของการตัดสินใจ
8.การยอมรับต่อความผิดพลาด (Provide for the possibility of failure) เนื่องจากไม่ได้หมายความว่าทุกอย่างเป็นไปตามแผน ดังนั้น จึงจำต้องวางแผนทุกปี โดยเฉพาะอย่างยิ่งการผลักดันให้คนสร้างสรรค์และคิดในสิ่งใหม่ๆ ย่อมจะนำไปสู่โอกาสของความล้มเหลวได้ง่าย การยอมรับความเสี่ยงจึงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับผู้บริหารทุกคน
9.การเข้าไปเกี่ยวข้องในเรื่องสำคัญ (Be personally involved) ถ้าผู้บริหารได้ลงมาเกี่ยวข้องใกล้ชิด ย่อมจะทำให้โอกาสในการที่จะประสบความสำเร็จเป็นไปได้มาก อีกทั้งยังจะช่วยในเรื่องของการลดปัญหาการเมืองภายในองค์กรอีกด้วย เนื่องจากเมื่อผู้นำสูงสุดมาเกี่ยวข้องแล้ว ย่อมจะเป็นการส่งสัญญาณให้ทุกคนเห็นถึงความสำคัญของงานและความมุ่งมั่นของผู้นำ
10.สนุกกับงาน (Have fun) เรื่องนี้ง่ายมากครับ ถ้าเราไม่รู้สึกสนุกกับงาน ก็จะส่งผลให้ลูกน้องไม่สนุกกับงานไปด้วย ความสนุกนั้นเกิดขึ้นได้จากการที่ได้มีโอกาสทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมงานที่ดีและมุ่งมั่นเช่นเดียวกัน รวมทั้งความสำคัญที่มีต่อเนื่อง

แหล่งอ้างอิง: 

http://www.thaireaderclub.com/article.php?c_no=846&f_group=life

การเป็นผู้นำที่ดี "ไม่ควรทำ" และ "ควรปฏิบัติ"

คุณสมบัติผู้นำที่ดีมี 10 อย่าง คือ
1. หูหนัก (ไม่เชื่อใครง่าย)
2. ปรับยอด (เน้นระเบียบวินัย)
3. ปลอดผิด (ไม่ทำผิดระเบียบ)
4. คิดเป็น (คิดดี คิดชอบ)
5. เห็นไกล (มีวิสัยทัศน์)
6. ใช้ธรรมะ (ใช้หลักธรรมในการปกครอง)
7. นำตรง (พาหมู่คณะไปสู่ทิศทางความเจริญ)
8. คงงาน (แนะนำงาน กำกับดูแล)
9. หาญใหญ่ (ใจกล้า เผื่อแผ่)
10. ใจถึง (กล้าคิด กล้าตัดสินใจ ปกป้องลูกน้อง กล้ามอบหมาย กล้ารับผิด)
คุณสมบัติผู้นำที่ด้อยมี 10 อย่าง คือ
1. หูเบา (เชื่อคนง่าย ขาดความยุติธรรม)
2. เข้าข้าง (ลำเอียงไปที่ตัวเองและพวกพ้อง)
3. วางโต (อวดรู้ อวดเก่ง เบ่งกล้าม ข่มขู่)
4. โง่งม (ไม่ยอมรับว่าตนเองผิด หลงตัวเอง หลงทาง ไม่ยอมปรับเปลี่ยน)
5. ซ่อนงาน (ไม่ยอมสานต่องานจากคนอื่น ทำให้งานไม่ต่อเนื่องหยุดชะงัก)
6. ผลาญเงิน (ไม่รู้จักการประหยัด ใช้จ่ายฟุ่มเฟือยสุรุ่ยสุร่าย)
7. เดินผิด (ยิ่งเดิน ยิ่งไกล ยิ่งเข้าใกล้ ยิ่งห่างหาย คนเตือนก็ไม่รับฟัง)
8. จิตฟุ้ง (ควบคุมอารมณ์ไม่ได้ หวั่นไหวตามสถานการณ์)
9. มุ่งได้ (เอาแต่ประโยชน์ ไม่ยอมเสียสละ)
10. ขายเพื่อน (เอาดีใส่ตัว เอาชั่วใส่คนอื่น)